Trabajar para generar sentido

l momento de contratar una persona, además de buscar candidatos con conocimientos y experiencia, las empresas deberían también focalizarse en un conjunto de actitudes, valores y hábitos que serán determinantes para que el trabajador tenga éxito en su tarea.

Así lo estima Pedro Brandi, integrante del CREA Concepción del Uruguay (Litoral Sur) y miembro de la Comisión de Lechería de CREA, quien luego de la crisis de 2001/02, decidió crear junto a otros empresarios –entre los cuales se encontraba el expresidente CREA Oscar Alvarado– la Fundación Valores Para Crecer, con el objetivo de gestionar, precisamente, el valor de las personas en el ámbito de las organizaciones.

“En 2001, el IAE (la escuela de negocios) convocó a sus exalumnos para reflexionar acerca del rol de los empresarios en ese contexto de crisis. En aquel entonces, vimos con claridad que los empresarios –en la medida en que se entusiasman– pueden cumplir un rol fundamental en la sociedad”, explica Pedro.

“Entendimos que uno de los motivos de la crisis era la falta de valores. Vimos que teníamos un trabajo por hacer y decidimos crear una fundación que buscara transmitir valores, empezando por el ámbito de la empresa. No es cosa fácil, porque esta cuestión tan importante no es reconocida como urgente dentro del ámbito de las empresas”, añade.

Los valores son intangibles, pero si una persona no los tiene, va a tener problemas para trabajar en equipo y comprometerse con la empresa. La inteligencia emocional es más importante que la abstracta, porque solo en la medida en que se produzca una interacción adecuada entre las personas que se vinculan dentro del ámbito de la empresa va a ser posible que hagan cosas juntas. Las condiciones para producir riqueza están muy relacionadas con la capacidad de generar confianza.

–¿Cómo trasladaron ese marco teórico a las empresas que formaban parte de la fundación?

–Definimos, en primer lugar, qué valores esenciales se necesitan para generar condiciones de convivencia en una empresa. El primero es considerar el valor de la persona, para quien el aspecto más importante es la familia e inmediatamente después el trabajo. Cuando nos preguntamos ¿para qué trabajamos?, la primera respuesta es: para dar un sustento a nuestras familias y a uno mismo. Sin embargo, cuando se profundiza ese concepto, se advierte que el trabajo le da un sentido a la propia existencia, porque es motivo de realización. Como empresarios, deberíamos crear las condiciones para que el trabajo sea un ámbito de realización de las personas. Fuimos entendiendo que el hombre tiene grabado a fuego el deseo de ser útil a la sociedad. En este sentido, no debe haber insulto más grande que el de sos un inútil. La vida en ese caso carece de sentido, pierde su razón de ser. Tenemos que lograr que las personas de nuestra empresa se sientan útiles y valiosas, algo que solo sucede cuando son reconocidas.

–O sea que el trabajo, además de sustento, tiene que proveer sentido a la persona.

–Ambos aspectos son responsabilidad del empresario. No se trata de una tarea sencilla porque el sentido es un concepto particular, complejo y dinámico en el tiempo. Sin embargo, es importante reconocer que la tarea del empresario no reside simplemente en el pago de un salario para obtener un resultado económico. Y si eso no se hace por vocación, al menos debe hacerse por interés. Darles a las personas el lugar que les corresponde, haciéndolas sentir útiles y valiosas es lo mejor que puede suceder en una empresa. Una persona que se siente valorada se va a comprometer con su trabajo, va a dar lo mejor de sí mismo.

–Esto requiere, por parte de los directivos o jefes, un ejercicio de empatía para entender que todos somos personas y tenemos una parte racional, otra emocional…

–Sí. No hay una persona más valiosa que otra: todas valen por lo que son y no por lo que hacen o ganan. El primer aspecto es ese; después, algunos tienen mayores o menores responsabilidades. Otra de las cosas que buscamos hacer notar es que no existe tarea que no tenga valor. Si no hay un conjunto de valores que se vivan en el mundo del trabajo, la calidad del producto final no va a ser la óptima. La diferencia entre dos empresas similares con resultados disímiles a menudo reside en el valor de su gente. Una empresa vale lo que valen las personas que la integran.

–A veces, las empresas intentan replicar modelos exitosos y fallan. Quizás sea porque no se pudo generar valor en las personas.

–Uno de los principales inconvenientes son los problemas de comunicación. Las personas no se escuchan entre ellas; los jefes y los colaboradores no se comprenden, y eso termina generando una pérdida de eficiencia. A veces, cuando se intentan categorizar los riesgos del negocio agropecuario, se mencionan el comercial, el climático, etcétera, pero no debería desestimarse el riesgo de la gestión, porque una mala gestión es perjudicial todos los días. Para medir un riesgo debe considerarse tanto la frecuencia como la severidad del daño. Con una mala gestión, la frecuencia quizás sea baja, pero es permanente y puede llegar a tener tanto impacto como el factor climático o comercial. Eso implica trabajar sobre las personas.

–Esas cuestiones no son tan visibles como una inundación, pero tienen efectos acumulativos comparables si no se aplica una solución a tiempo.

–Generan una erosión diaria. Por decirlo de alguna manera, todos los días se está dejando dinero sobre la mesa. Luego de trabajar estos temas, ocurrió que las empresas nos empezaron a pedir que llevásemos los talleres a las escuelas donde se formaban los hijos del personal. Así fue que desarrollamos un programa para jóvenes que están cerca de finalizar sus estudios secundarios, denominado Proyecto de Vida. Allí se los prepara para el mundo del trabajo. Una de las grandes ventajas que tiene esto es que al generar confianza, cambia el clima y las personas pueden abocarse a trabajar temas en común, de manera tal que se activa la capacidad de resolver problemas o buscar alternativas superadoras. Se trata de un cambio cultural, y por ello debe ser sostenido en el tiempo, para poder generar una masa crítica de personas que participen del proceso. Aprendimos mucho del caso de (la compañía mexicana) Bimbo, cuyos fundadores entienden que una empresa es lo que sus jefes son. Trabajan mucho sobre los jefes y tienen un compromiso importante con los valores. Si no se tienen buenos jefes, no es posible que haya derrame. Que esto se produzca de abajo hacia arriba es prácticamente imposible. Con mucha razón, se suele decir que una persona no renuncia a una empresa, sino a un jefe. Al hacer una lista de los requisitos necesarios para contratar a un trabajador, por lo general se considera un conjunto de actitudes, hábitos y valores que permiten la convivencia en un ámbito de trabajo. Sin embargo, muchas veces se trabaja en las cuestiones técnicas o profesionales y poco en los aspectos actitudinales. Y al revés: cuando se consulta a las empresas acerca de las causas de despido de una persona, en la mayor parte de los casos aquellas tienen que ver con asuntos de actitudes. En los últimos años, sin embargo, se está poniendo cada vez más el acento en la persona.

–El tema es poder llevarlo a la práctica.

–Sí, hacer lo propio para darle un sentido al trabajo. Además, las expectativas de las personas han cambiado y hoy en muchos casos ya no se aceptan los modelos tradicionales jerárquicos…

–Especialmente los jóvenes…

–Así es. El mando de tipo jerárquico tiene que ver con una idea: no te pago para pensar. Mi suegra, que era muy sabia, me contó que al momento de contratar a una asistente para su casa, en la entrevista la candidata le preguntó si la iba a contratar con piense o sin piense. La pregunta tenía un sentido impresionante.

–Lo que le planteó es si iba a tener autonomía para tomar decisiones propias.

–Exactamente. Cuando las personas trabajan con piense, no requieren órdenes dadas por mandos jerárquicos. Eso no quiere decir que puedan hacer lo que quieren, sino que van a tener un mayor grado de compromiso con su trabajo, que seguramente no va a ser el caso de quien trabaje sin piense.

CREA