La hora de las marcas país

agamos un ejercicio: el lector o lectora es el asesor principal de operaciones de una empresa multinacional, pongamos al azar: CNN, Apple, Danone, Ford, la que sea.

Tiene que reunirse con el directorio y trazar los escenarios de producción para los próximos diez o veinte años (sí, sí, hay empresas que pueden pensar en esos horizontes). ¿Dónde, cómo y cuánto se produce?

Hasta ahora era un trade/off medianamente sencillo. Calidad, algunas partes del mundo. Costos, otras. Mix, otras. No pongamos nombres, por elegancia

Pero, Covid-19 mediante, la cadena de producción se detuvo, se quebró o se retrasó, según el caso. Ciudades cerradas, cuarentenas prolongadas, fábricas cerradas, cadenas de producción globales interrumpidas, puertos cerrados, supply chains atascadas. El panorama se volvió caótico en muy poco tiempo, y se recupera de a poco y como un fuelle: abre, cierra, avanza, retrocede según el virus amaina o vuelve a contagiar.

Y en ese panorama, al teléfono, mail y WhatsApp de usted -recordemos, funcionario C-Level a punto de recomendar al board un curso de acción- empiezan a jugarle los embajadores, lobbistas y agregados comerciales, cada uno jugando una nueva partida para tratar de atraer su fábrica a su territorio, en el nuevo escenario. Espacio/tiempo=oportunidad.

Así, vendrá el agregado cultural de China y te dirá: “China es altamente tecnificada, y altamente competitiva en costos”. Es decir, con acceso a mano de obra semiesclava y diferentes “tiers” de expertise tecnológica.

No menciona el interlocutor que China es una dictadura que mintió sobre la pandemia y que tuvo las fábricas paradas casi tres meses, en Wuhan y alrededores, disrumpiendo la cadena de suministros de varias empresas multinacionales. Pasó antes, y podría pasar de nuevo.

Pero China tiene un punto: la crisis pasará, y las empresas deberán producir a gran escala, con el mejor trade/off financiero posible. A más cash flow, más rápida la recuperación. Mantener la producción en el dragón es, entonces, una poco confiable opción, pero viable.

Al rato llegará el siguiente llamado. Ahora, el turno de la India. Su agregado de negocios sacará credenciales: “Somos una democracia transparente, fabricamos a buen costo, con los mejores ingenieros del mundo, y sólo paramos las fábricas durante algunas semanas”. Luego, hace algo de name-dropping: “Nuestros ingenieros son los más calificados del mundo y nuestro conocimiento de la tecnología nos lleva a decir que por algo los CEO de Google, Uber y Microsoft son de origen hindú”.

El trade-off es realmente atractivo. Buena materia gris, costos medios, pero… sin tanta experiencia en fabricar a escala. “Mmmmm…-dirá usted- ¿Le daremos una oportunidad? ¿Será la cobra hindú el nuevo socio más favorecido por el águila imperial, para contrabalancear al dragón que se volvió peligroso?”.

Agotados ya, pero con opciones, llegamos a los llamados de Alemania (o, si se quiere, del grueso de los países industrializados de la OTAN) y luego de Japón. Su argumento es más bien simple: “Somos caros, sí, muy caros. Pero somos los líderes en desarrollo tecnológicos, tenemos un track record impecable en producción y supply chain desde hace dos siglos, y casi no paramos la cadena de producción ni una semana. Si usted quiere problemas en la próxima pandemia, o guerra, vaya nomás al Asia. Si quiere invertir y estar seguro, Dusseldorf, Marseille, Toscana, Southampton, Winnipeg, Michigan están a su disposición”.

¿Dónde ponés la próxima inversión? ¿Qué le recomienda el lector al directorio?

El juego que describimos es muy real, y está ocurriendo día y noche entre los servicios comerciales de las grandes potencias, y los trade managers de las grandes corporaciones.

Los países son, ahora, parte del nuevo escenario de coronabrands. Marcas-país que entraron al proceso pandémico de una forma y emergerán de otra.

Y en ese proceso, a la búsqueda de resultados positivos y de lograr una posición geoestratégica más acomodada. Se trata, una vez más, de construir un relato acorde a los tiempos, pero siguiendo las reglas de la construcción de historia: debe haber un héroe, debe haber un enemigo, debe haber alguien en peligro y debe haber siempre la promesa de un final feliz.

Construir historias y relatos duraderos en el tiempo es algo que sólo las grandes potencias, que piensan en decenios y no en minutos, pueden hacer. Atraer inversiones con argumentos más o menos reales (pero atractivos), también.

Los cuasipaíses del globo, que expropian empresas privadas para beneficios políticos, deben conformarse con las migajas del banquete inversor global.

“Sip. Y un banquete que se está haciendo cada vez más chiquito, jefe -dice Juan Carlos Manhattan, dueño de un ómnibus escolar, reconvertido en transporte de productos no perecederos de varias cadenas de retail-. A mí comer migajas no me molesta, pero cuando veo a los de arriba comiéndoselas, bueno, empiezo a mirar al canto rodado con ganas”.

El Economista