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Por Agroempresario.com
En la Quinta Temporada de “Comunicándonos en Agroempresario.com”, junto a Fernando Vilella, Director de Desarrollo Estratégico de Agroempresario.com, recibimos a Gustavo Grobocopatel, empresario agroindustrial y referente del pensamiento productivo argentino. En una entrevista profunda y testimonial, Grobocopatel compartió su historia familiar, su mirada sobre la innovación agropecuaria, el rol de las empresas familiares, la necesidad de un nuevo contrato social en Argentina y la urgencia de pasar de innovar para resistir a innovar para transformar.
Gustavo Grobocopatel nació y creció en Carlos Casares, un pequeño pueblo bonaerense ubicado entre dos polos más desarrollados, 9 de Julio y Pehuajó. Allí, en medio de la llanura pampeana, emergió un fenómeno industrial atípico: la competencia entre tres empresas de acopio agroindustrial, entre ellas Los Grobo, contribuyó a la formación de un pequeño clúster que convirtió a Casares en un punto de referencia en servicios agrícolas, aún más que sus vecinos.
“La competencia en un pueblo tan chico hizo que cada empresa buscara crecer hacia afuera, armando sucursales. Así se generó una dinámica única”, rememoró Grobocopatel. Esa lógica de crecimiento territorial fue, quizás, la semilla de su concepción del desarrollo productivo como un fenómeno descentralizado, colaborativo y federal.
La gran inundación de 1987 afectó dramáticamente a la región. “El 90% del partido quedó bajo el agua sin vegetación y con sales en superficie”, relató. Sin embargo, esa crisis fue el inicio de una solución innovadora: aprovechando su experiencia en manejo y conservación de suelos, que conocio como docente de la FAUBA, diseñó un modelo de recuperación productiva mediante la siembra de girasol, dejando pasturas, gratuitamente a cambio del uso de las tierras.
El esquema fue tan exitoso que sembró mil hectáreas el primer año y diez mil el segundo, marcando el origen del modelo de siembra sobre campos de terceros, que luego se expandiría por toda la Argentina desde varios sectores. “Desacoplamos la propiedad de la tierra de la gestión productiva. Eso permitió escalar”, explicó.
Este modelo —basado en alianzas, tercerización de maquinaria y gestión profesionalizada— terminó por estructurar una nueva forma de hacer agricultura. Hoy, según Grobocopatel, el 70 u 80% de la agricultura argentina funciona bajo esa lógica.
Grobocopatel insiste: las ideas no se crean en un PowerPoint. “La estrategia no es un plan, es estar siempre pensando estratégicamente”, lo llamo estratigear dijo, refiriéndose al proceso de aprendizaje constante que definió a su empresa. Uno de esos momentos ocurrió casi por accidente: cuando un molino en Bahía Blanca no pudo cumplir sus compromisos, Los Grobo se quedaron con el molino como parte de pago.
“Yo no sabía nada de molinería, pero aprendí. Después compramos otro molino, y otro más en Entre Ríos. Luego exportamos harina y creamos una empresa en Brasil”, repasó. El siguiente paso fue una idea audaz: crear una empresa mixta argentino-brasileña de molinería. “No había antecedentes, pero queríamos integrar toda la cadena entre el exportador argentino y el importador brasileño”, señaló. El proyecto fracaso por medidas tomadas en épocas de Moreno
Uno de los ejes más analizados en el caso Los Grobo en las universidades, según Grobocopatel, es el tránsito de una empresa familiar a una organización profesional, y luego la salida de la familia en la empresa. Su caso es emblemático: sus hermanas formaron sus propias compañías, antiguos empleados fundaron nuevas firmas, y Los Grobo se transformaron en una plataforma desde donde nacieron decenas de emprendimientos.
“Lo más interesante para la gente no es tanto la tecnología, sino cómo fue el proceso humano, familiar, organizacional”, reflexionó. “A mí me gusta la empresa como organización. Es un organismo vivo, que debe acompañar el cambio de la familia y de la sociedad”, agregó.
La historia de Los Grobo también es la historia de la integración vertical. De ser productores agrícolas, pasaron a ser proveedores de servicios, molineros, empresarios avícolas, y desarrolladores de productos químicos con laboratorio propio.
“Nuestro laboratorio generaba moléculas nuevas y patentes”, señaló. Además, participaron en la creación de sedes universitarias en el interior y en el fortalecimiento del vínculo entre la ciencia y la producción, uno de los pilares que, según Grobocopatel, pueden impulsar una nueva era de valor agregado en el agro argentino.
El modelo argentino fue replicado regionalmente. “Fundamos ADP en Uruguay en 2003, cuando se sembraban 50.000 hectáreas de soja. Diez años después eran 1,5 millones”, contó. Los argentinos llegaron, innovaron, y luego los uruguayos tomaron la posta. “Fue una transferencia de conocimientos extraordinaria”, afirmó, recordando a su amigo y economista Ricardo Hausmann, autor del prólogo de su libro, quien sostiene que la transferencia es más relevante que la educación o las instituciones como motor del desarrollo.
En Brasil también dejaron su huella. Entre 2008 y 2013, siete de los diez principales proyectos agroindustriales brasileños eran gerenciados por argentinos. “Brasil tuvo una política clara y estable para la agroindustria. San Pablo cambió su matriz productiva y la agroindustria creció más del 10% anual durante más de una década, mientras que la industria de San Pablo decrecía al 5% anual”, resaltó, destacando el papel del propio Lula en esa transformación.
Desde su experiencia de cuatro décadas como empresario, Grobocopatel ofrece una lectura lúcida del presente argentino. “Innovamos para resistir, pero ahora tenemos que innovar para transformar. Todavía estamos estancados, viviendo del dividendo de las innovaciones de hace 20 años”, advirtió.
Conectado con científicos globales como Francesco Di Castri, exdirector de la UNESCO, Grobocopatel fue parte de debates semanales donde se analizaban los países ganadores y perdedores de la globalización. Incluyó una de esas presentaciones, actualizada, en su último libro, Francesco hizo una lista de las 10 cosas que deben hacer los países para triunfar y 10 que no deben hacer. Hicimos estas 10 ultimas “La Argentina hizo muy poco de lo que había que hacer”, afirmó.
Ya lejos de la gestión diaria empresarial, Grobocopatel dedica hoy su tiempo a la música de cámara y al canto folklórico. Grabó discos durante la pandemia, se presenta en vivo y prepara un nuevo álbum. “Hoy me siento más músico que empresario. Pero nunca dejé de pensar la empresa como un laboratorio de ideas, y eso sigue vivo”, expresó.
Su reflexión final es profunda y esperanzadora. “Hoy ya no me importa tanto el uso de la tierra o del capital, sino el uso del tiempo. El gran capital es el tiempo. Y si logramos que los argentinos vuelvan a confiar, podríamos dar vuelta todo. Pero para eso necesitamos acuerdos básicos, dejar de mirar para atrás y construir una sociedad basada en la esperanza”.
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