Los viejos paradigmas del management quedaron en el pasado. Los jóvenes empleados dan un feedback a sus jefes sobre aspectos a mejorar de la compañía en general y su rol en particular.
Esa distancia con la autoridad de otras épocas, que muchas veces impedía cierta fluidez en las relaciones y miedo a transmitir ideas nuevas, da lugar a un nuevo management en el que instancias como el reverse mentoring (feedback desde el empleado hacia jefes y reportes directos) están asociadas a prácticas donde las nuevas generaciones aportan y desestructuran a sus managers con una mirada más directa.
“Se entiende que todos aprendemos de la mirada y el feedback del otro y que esto no tiene que ver con un lineamiento vertical”, señala Alexandra Manera, directora de Recursos Humanos de Adecco para Argentina y Uruguay.
“El concepto de jerarquía va desapareciendo a medida que las nuevas generaciones se van sumando a las empresas. Las demandas tienen que ver con el achatamiento de las estructuras, la colaboración y la flexibilidad de los roles”, explica Alejandro Melamed, director de Humanize Consulting.
Tanto las generaciones más jóvenes como la tecnología desafían los modelos existentes y, sobre todo, requieren inmediatez y feedback instantáneo. “Los jóvenes lo quieren todo, lo quieren rápido y lo quieren ya. Acortar las distancias entre alguien que conoce muy bien a los proveedores, clientes y procesos de la compañía, y la forma de pensar de los nativos digitales y su comportamiento puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso de una empresa”, aporta Federico Carrera, socio fundador de High Flow.
Melamed señala que hay muchos temas en los que las generaciones más jóvenes pueden ayudar a los más grandes. “Es de las mejores iniciativas para poder conectar a las distintas generaciones y poder trabajar aprendiendo mutuamente en el proceso; el mentoreado y el mentor aprenden muchísimo. Las experiencias que he visto son positivas, se sienten desafiados y comprometidos, son prácticas que generan cultura, es decir, ganan todos”, agregó.
Con este panorama, Unilever desarrolló el Programa de Mentoring Digital Reverso para testear el concepto de invertir jerarquías poniendo a jóvenes techies a acompañar a los directores en el desarrollo de habilidades digitales. “Por algunas horas, los directores fueron los mentoreados y los jóvenes los mentores. En temas digitales hay una aceptación social de que el conocimiento está en los más jóvenes”, cuenta Melina Cao, directora de RR.HH. de la firma.
La segunda iniciativa que llevaron a cabo fue Feed Up. Consistió en habilitar el espacio para que los líderes pudieran recibir feedback de sus equipos en forma individual, presencial y voluntaria.
“En las iniciativas de reverse mentoring que pusimos en marcha los mentores más jóvenes sintieron la experiencia como una oportunidad única de tener visibilidad y contribuir a cambiar el mindset de quienes lideran la compañía, que pueden tener desde creencias hasta un sistema de toma de decisiones diferente. Para los mentoreados, el gran beneficio fue la posibilidad de adaptar su pensamiento a las necesidades e inquietudes de las nuevas generaciones. Ahondaron o adquirieron nuevos conocimientos de redes sociales, e-commerce y apps, entre otros. Hasta el country manager tuvo su mentora, una joven analista de trade marketing de cadenas”, relata Gonzalo Ninaus, gerente de Talento de Kimberly-Clark.
Vale aclarar que no son dinámicas aptas para estructuras rígidas. “Aunque todos hablen de trabajar en pos de la convivencia entre generaciones y la apertura a los cambios, en la realidad no todos están listos para contribuir y acompañar adecuadamente las demandas de los más jóvenes”, subraya Carolina Brinusio, directora de DOSrh.
Los expertos coinciden en que es muy importante que los líderes entiendan la nueva visión. “La comunicación abierta y el feedback constante se vuelven las herramientas claves para el cambio. Si los líderes no compran la visión es muy difícil lograr la total implementación del modelo”, afirma Damián Russo, director de Xaxis Argentina.
“El papel del área de recursos humanos es crucial para cuidar el momento, ya que una mala implementación puede hacer desmoronar todo el proceso en el que se trabajó”, agrega Manera.
Por otra parte, los expertos coinciden en que las empresas nativas digitales pueden, sin mayores esfuerzos, incorporar este tipo de prácticas. “Conocemos empresas más tradicionales y burocráticas que seguramente necesiten implementar soluciones como esta para poder permanecer y sobrevivir a la ola de millennials. Otras compañías difícilmente puedan hacerlo, por su management poco flexible o por características propias del negocio”, agrega Manera.
Entre las firmas digitales, la tendencia hacia la holocracia u horizontalidad de estructuras es mucho más frecuente. En ese contexto, la voz de quienes trabajan allí tiene mucho más peso específico y las jerarquías se relajan aún más.
