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Prüne consolidó en más de 25 años un modelo de gestión familiar basado en dividir responsabilidades, separar los vínculos personales del trabajo y combinar la experiencia de sus fundadores con las nuevas generaciones. María Eugenia Farrell, directora creativa, y su hija Juana Farrell, Brand Manager, explicaron las claves de ese proceso durante el Forbes Mujeres Power Summit, según informó Forbes.
La compañía cuenta con alrededor de 50 locales en la Argentina y otros 30 en mercados de la región, entre ellos Uruguay, Chile, Colombia y Perú. Detrás de esa expansión existe una estructura familiar que atravesó cambios generacionales, profesionalización y nuevas formas de liderazgo.
María Eugenia Farrell llegó al mundo empresarial después de dejar la psicología. Su marido ya estaba vinculado desde la década de 1970 con una compañía dedicada a fabricar productos de cuero, con una fuerte actividad exportadora hacia Estados Unidos y Europa.
Un viaje a China despertó su interés por los productos, el diseño y la posibilidad de construir una identidad de marca. Con el tiempo comenzó a involucrarse en el negocio y encontró una oportunidad cuando las condiciones económicas argentinas hicieron menos conveniente la actividad exportadora.
En 1999 abrió el primer local de Prüne en Alcorta. Farrell comenzó a trabajar en marketing, imagen y arquitectura comercial, mientras la compañía incorporaba productos y ampliaba su presencia.
El crecimiento también abrió uno de los principales desafíos de cualquier empresa familiar: cómo incorporar una nueva generación sin romper aquello que permitió construir la compañía.
Juana Farrell ingresó cuando todavía no había terminado la universidad y las redes sociales comenzaban a modificar la relación entre las marcas y los consumidores. Su primer espacio fue el marketing y particularmente Instagram.
“Yo era la persona más joven, no solo de la familia, sino creo que de la empresa. Entonces entré más por un lado de marketing, manejando Instagram, levantando esa antena de que la gente joven está yendo por acá, hay otra forma de comunicar y hay que darle importancia”, recordó.
Con el paso de los años comenzó a participar también en producto y entendió que renovar la empresa no significaba reemplazar todo lo construido anteriormente.
“El proceso de aprendizaje fue entender: yo no tengo que romper esto. No es cómo rompemos esto, sino cómo lo evolucionamos, cómo acompañamos ese cambio”, explicó.
Esa experiencia permitió establecer una primera regla: innovar sin borrar la identidad de la empresa. La segunda fue separar los problemas laborales de los vínculos familiares.
Juana contó que incluso diferencia en WhatsApp las conversaciones personales y profesionales con su madre mediante “Juana” y “Juana Trabajo”. “Hay que poner límites para que no se entrevere”, explicó.
La tercera clave fue establecer territorios claros de decisión. Dentro de Prüne, la familia los denomina “búnkers”: determinadas áreas tienen responsables que cuentan con capacidad para definir sin que cada decisión vuelva a discutirse entre todos.
“Por salud familiar hemos optado por armar nuestros búnkers dentro de la empresa”, señaló María Eugenia. El esquema permite delimitar cuestiones vinculadas con producto, campañas, arquitectura, producción y otras áreas de la compañía.
“Con esa división de territorio creo que también hemos preservado mucho la convivencia”, sostuvo.
La cuarta regla está relacionada con dar espacio a las nuevas generaciones. María Eugenia destacó que la incorporación de gente joven permitió revisar la comunicación, mostrar procesos y construir nuevas formas de relacionarse con las clientas.
“Ese cambio generacional traído a la empresa creo que permitió que se mantenga joven a los 25 años. Es la única manera que tienen las marcas de seguir, ser exitosas y estar vigentes a lo largo del tiempo”, afirmó.
La quinta clave aparece en el modelo de conducción. Juana incorporó una visión del liderazgo más cercana, empática y colaborativa, con mayor participación de los equipos en las decisiones. Al comienzo, reconoció, ese enfoque encontró resistencias dentro de la organización.
Con el tiempo, la metodología ganó espacio y permitió que las diferencias pudieran expresarse con mayor naturalidad y que las decisiones se apoyaran más en argumentos, antecedentes comerciales y necesidades concretas de la marca.
Después de más de 25 años, el modelo de Prüne busca mantener un equilibrio entre preservar lo construido y permitir que cada generación incorpore nuevas ideas. La estrategia consiste en no romper aquello que funciona, pero tampoco convertir la historia de la compañía en un límite para su evolución.
