Armar una lista con los empleados que mejor se desempeñaron en su trabajo y delimitar quienes son los más aptos para ocupar cargos gerenciales, puede ser una tarea emocionante –y a la vez estresante– para gran parte de los jefes. Es que si bien los verdaderos líderes saben observar el potencial de los individuos cuando están realizando correctamente sus tareas, la promoción del personal requiere responsabilidad y criterio.
No basta con buenas intenciones, para ascender a alguien, es preciso desarrollar trabajos previos que calculen si la persona pude ejercer tareas que nunca realizó, y ofrecer capacitación constante y apoyo acorde. Lo fundamental, es tener en claro que no siempre los buenos empleados son los mejores gerentes.
La gestión de personal requiere que se aprovechen las habilidades centradas del ser humano. Todos las tenemos, aunque no todos las pudimos emplear porque pasamos buena parte de nuestra vida adulta tratando de mejorar en nuestros oficios.
Pasar a un rol directivo es todo un hito en la carrera de cualquier empleado: significa que la empresa en la cual trabaja reconoció su potencial de liderazgo y lo considera una útil para su futuro. Aun así, haber sido el mejor en determinada tarea, no se traduce necesariamente en ser un gran líder. La transición requiere instrucción e incluye aprendizajes que se deben realizar desde cero.
Cuando los nuevos directivos aprenden, también lo hacen sus equipos. Las probabilidades de perder personal bajo la tutela de un gerente novato son muy altas. Pero lo más importante, es no despojar al nuevo administrador de su confianza, ya que puede haber pasado de ser un referente entre sus colegas a ser un líder tambaleante y fracasado.
Como el impacto es profundo y produce bajas en el rendimiento, el escenario se puede evitar realizando actividades previas a la promoción del personal. Si bien muchas empresas realizan jornadas de capacitación para los gerentes una vez que pasan a desempeñar su nuevo rol, lo más recomendable es hacerlo con algo de tiempo, para que poco a poco vayan aprendiendo las aptitudes de liderazgo necesarias.
Para empezar, conviene hacer un programa de acción asociado que enseñe habilidades gerenciales sin la promesa de una promoción. Este tipo de escenario garantiza que los líderes potenciales tengan su oportunidad para probar nuevos roles antes de que se comprometan a tomarlo, y permiten que tomen lecciones que en un futuro serán muy valiosas, incluso si no llegan a ascender.
Otra opción, es invertir en un coach que ayude a que el empleado disponga de un lugar para llevar adelante sus desafíos y adquiera herramientas que lo hagan desempeñarse con más altura. También se puede crear un plan en donde los líderes hagan las veces de mentores, que proporcione un crecimiento continuo para todos los involucrados.
Es importante asegurarse de que la inversión dé sus frutos, recopilando comentarios a través de diferentes plataformas que midan el rendimiento. Además, se recomienda iniciar conversaciones significativas sobre las capacidades de liderazgo, generando una cultura de retroalimentación entre gerentes y empleados.
Invertir y ofrecer espacios de crecimiento para los trabajadores, profundiza el compromiso laboral de los buenos líderes. Capacitar y brindar un soporte para que los trabajadores aumenten sus capacidades gerenciales, mantendrá al equipo en sintonía y producirá excelentes resultados.
