Transición generacional

uego de recibirse de licenciado en Administración de Empresas, Fernando Krongold (30) trabajó durante tres años en el área contable de una compañía petrolera. Pero se aburría. Entonces consultó a su padre sobre la posibilidad de comenzar a trabajar en la empresa agropecuaria familiar.

Por ese tiempo decidió irse a vivir a uno de los cinco campos que Estancia Liliana tiene en las provincias de Corrientes y Formosa. No ocupó ningún cargo formal ni percibió remuneración alguna: se dedicó a estudiar in situ cómo era el funcionamiento de la empresa.

“Observé que los diferentes encargados manejaban cada campo como si fuesen empresas independientes. Era necesario incorporar a un gerente de producción que los coordinara; además, había mucha distancia en el organigrama porque los encargados reportaban directamente a los directores de la empresa: mi padre y mi tío”, recuerda Fernando.

A partir de las observaciones realizadas, comenzó a proponer mejoras organizacionales y productivas a los directores, una de las cuales fue el ingreso al CREA Curuzú Cuatiá. “Formar parte del CREA implicó un cambio fundamental para comprender que se puede trabajar de otra manera en nuestra zona”, asegura.

Los cambios se instrumentaron a partir de una reorganización de los equipos de trabajo. “Conozco por su nombre a cada uno de los trabajadores de la empresa; le doy mucha importancia al factor humano”, explica. “Remodelamos todas las casas del personal para que cuenten con las comodidades y servicios necesarios. Tenemos acceso al servicio de electricidad en todos los campos menos en uno, donde decidimos incorporar paneles fotovoltaicos –para dar energía a los consumos básicos– hasta tanto se logre extender la línea eléctrica al establecimiento”, agrega.

Luego, se procedió a concentrar la compra de insumos veterinarios para obtener mejores condiciones comerciales, de manera de aprovechar los beneficios de la escala (cuentan con unas 16.000 cabezas sobre un área total de 28.000 hectáreas), además de profesionalizar los diferentes procesos. “Tenemos, por ejemplo, un empleado administrativo para realizar la gestión CREA de cada uno de los campos y un asesor dedicado a la recría y la siembra de pasturas; tomamos personal para agregar valor en cada uno de los procesos”, apunta el empresario.

“Es fundamental comprender que el agregado de valor está en los procesos y no en la presencia física de la gente en el campo. El gerente de producción va al campo solo cuando es necesario; su trabajo se evalúa en función del cumplimiento de objetivos”, indica.

Para poner a punto la maquinaria ganadera, se procedió a optimizar los recursos forrajeros. Actualmente cuentan con 700 hectáreas de pasturas estivales y otras 800 de verdeos. También se protocolizaron los procesos sanitarios y productivos –que involucran tanto al personal propio como a contratistas– para realizar una trazabilidad de aquellos en caso de registrarse algún inconveniente.

“Todas las decisiones productivas que tomamos se evalúan con ensayos antes de incorporarlas de manera progresiva. Ningún cambio se implementa sin una validación empírica. A partir de un ensayo de fertilización que realizamos junto con técnicos del INTA Mercedes, mejoramos las condiciones de las pasturas mediante la incorporación de 100 kg/ha de fosfato monoamónico + 100 urea cada tres años”, agrega Fernando.

 Manejo

En los campos de Corrientes se localizan los rodeos de cría Braford. Parte de los destetes de machos se venden a invernadores de la región con un peso de 220-220 kilos. Otro tanto se envía al establecimiento de Formosa –que cuenta con 1000 hectáreas de Gatton panic– donde se realiza una recría hasta marzo del año siguiente para luego vender los animales con alrededor de 300 kilos a un frigorífico del norte de Santa Fe, que luego de terminarlos en corrales propios, los faena con destino a la cuota europea 481. En invierno, la dieta se suplementa con pellets de algodón o de girasol.

“Antes, las vaquillonas se entoraban a los 24 meses e incluso a los 30. Pero iniciamos un proceso de intensificación que el año pasado nos permitió entorar 1500 vaquillonas a los 18 meses; fue un cambio sustancial para la empresa, posible a partir de una base forrajera sólida”, explica Fernando.

Las pasturas se dividen en parcelas con boyeros eléctricos, las cuales se emplean en forma rotativa en función de la disponibilidad de pasto; y se capacitó a los recorredores para que pudieran identificar el momento adecuado para el cambio de parcela.

“Las vaquillonas que no entran en la reposición se recrían en Corrientes. En el último ejercicio la peleamos con la vaca gorda, que fue la única categoría que acompañó a la inflación”, indica el empresario.

“Teníamos en mente un plan para crecer en el área forrajera, pero luego de los cambios macroeconómicos registrados el año pasado, el directorio resolvió perfeccionar lo que ya tenemos y frenar nuevas inversiones. Consideramos que este es un ciclo para hacer la plancha hasta que cambien las condiciones del mercado ganadero”, asegura.

Momento clave

En 2017 Fernando comenzó a realizar el Programa de Dirección de Empresas Agropecuarias (PDEA) desarrollado por CREA junto con la Universidad de San Andrés. Al diseñar el organigrama de la empresa, visualizó que las tareas que él realizaba correspondían al cargo de gerente general. Fue en ese momento que, luego de conversarlo con su padre, decidió solicitar a los tres directores y accionistas de Estancia Liliana (padre, tío y tía) la posibilidad de que lo nombraran formalmente en ese cargo.

En función del crecimiento logrado a partir de sus gestiones, los tres aceptaron la propuesta. De esa manera, la segunda generación de la empresa pasó a integrar el directorio, al tiempo que Fernando designó a un gerente de producción para que coordinara a los encargados de campo.

“Mi primo Sebastián se está incorporando a la empresa. Estamos evaluando generar nuevas unidades de negocio para que haya alternativas disponibles para todos los familiares que quieran trabajar en ella”, apunta Fernando.

Uno de los negocios alternativos –que comenzó a instrumentarse en la segunda generación de la empresa– es la forestación: tienen la meta de llegar a un total de 1000 hectáreas de bosques cultivados. El año pasado ingresaron a un consorcio forestal regional –un grupo de afinidad que se reúne mensualmente– para profesionalizar la gestión de esa unidad (que cuenta con perspectivas favorables a partir de la extensión y modificación del régimen de promoción dispuesto por la Ley N.º 27487). Está en carpeta la implementación de módulos silvopastoriles, a partir de la experiencia realizada en la zona por muchas empresas CREA.

“Mi abuelo, Isaac Natalio Krongold, quien comenzó vendiendo medias en Goya (Corrientes), compró los primeros campos que le dieron vida a la actual empresa. Es uno de los motores de la familia que nos mantiene unidos: dondequiera que esté, seguramente se encuentra muy contento de saber que aún seguimos juntos”, expresa.

CREA