En un mundo que cambia a velocidades exponenciales, las empresas pusieron sus ojos sobre líderes jóvenes que aporten una visión certera y completa sobre cómo es el mundo en el que se van a mover en los próximos cinco años.
Según una reciente encuesta de la consultora KPMG, el 83% de los directores argentinos está preocupado por alinear el talento de los miembros de su board con la estrategia de la empresa de cara a los siguientes tres o cinco años siguientes. La principal ausencia en los directorios, según los encuestados, es la variedad de perfiles que aporten experiencia y perspectivas de futuro a la toma de decisiones.
“En un contexto de gran cambio de las tecnologías de la información, los directores empiezan a percibir, por ejemplo, más riesgos cibernéticos”, explica Néstor García, socio a cargo de Auditoría de KPMG Argentina, que asegura que los directores ven la inclusión de diferentes perfiles como la mejor forma de anticiparse a posibles nuevos escenarios.
Aunque las ventajas de un directorio que tome mejores decisiones y de forma más eficiente son evidentes, muchas empresas todavía no dan con la tecla para conseguir una dinámica de diálogo que derive en pasos realmente efectivos.
De acuerdo con los datos de la encuesta de KPMG, solo el 36% de los directores encuestados a nivel mundial se mostraba completamente satisfecho con el desempeño del board en sus empresas. Precisamente, según García, esa falta de conformidad se da, sobre todo, por la homogeneidad de los directorios.
Definir los roles
“El primer punto es definir el rol que uno quiere que tenga el directorio. Si va a ser un rol muy activo, casi operador, más cerca de la ejecución, o roles que están más lejos de la ejecución”, explica Federico Eisner, socio director de la consultora Bain & Company en la Argentina, quien entiende que esa primera discusión se da muy poco en las organizaciones.
La discusión del rol del directorio es esencial para definir los eventuales grises entre los accionistas y el CEO a la hora de concretar quién toma cada decisión. “Es confuso. Yo escucho todo el tiempo directores que te dicen que no les queda claro cuál es su rol”, relata Eisner.
Un board heterogéneo
Si bien no hay una receta única, la variedad de perfiles y experiencias es un activo cada vez más valorado en un contexto cambiante. “La heterogeneidad del equipo genera distintas miradas y aportes que, en ese debate que se va generando, hace que surja la mejor estrategia o decisión”, apunta Castelli, al tiempo que asegura que cuando las reuniones de directorio se resuelven rápido, con un amplio consenso, la sensación es de inconformidad y de que no hubo aportes suficientes.
Los dilemas locales
Si el 61% de los encuestados observó la necesidad de incluir mayores perspectivas y antecedentes en las discusiones, en la Argentina ese ratio solo llega al 7%.
Asimismo, la planificación a futuro es uno de los aspectos en los que más flaquean los directores argentinos. De acuerdo con las respuestas, apenas un 29% de los argentinos encuestados planifica cómo van a evolucionar las decisiones de los directorios en el futuro, frente al casi 50% global.
Además, las soluciones que plantean difieren de las del resto de los países en la gran mayoría de los casos. Por ejemplo, los directores argentinos no creen que sustituir directores de bajo rendimiento sea una buena estrategia para un mejor posicionamiento.
