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Por Agroempresario.com
Construir un negocio exitoso es un desafío. Pero construir una "maquinita" que funcione sin la presencia constante del dueño o CEO, es el verdadero desafío. La dependencia de un solo líder o gerente clave no solo limita el crecimiento, sino que reduce el valor del negocio ante potenciales compradores, según explica Gustavo Schutt, consultor especializado en Exit Planning y autor de "La reinvención del dueño".
Una empresa que no puede operar sin su CEO o gerente clave pierde valor inmediatamente en los ojos del mercado. Esta realidad está en el centro del análisis de la "rueda de valor", una metodología que evalúa factores financieros y no financieros, donde el componente "Gente y Cultura" juega un rol fundamental. Aquí se integran la calidad del liderazgo, el equipo gerencial y la cultura organizacional, elementos imprescindibles para la sostenibilidad y transferencia del negocio.
Jack Welch, ex CEO de General Electric, describió a su compañía como una "fábrica de talentos". Este concepto se refiere a organizaciones en las que el conocimiento, la ejecución y el liderazgo no dependen de una sola persona, sino que están distribuidos a lo largo del equipo. Son empresas que desarrollan líderes desde adentro y fomentan una cultura que retiene y potencia el talento de manera sistemática.
Welch medía su éxito no solo por los resultados financieros, sino por la cantidad de líderes formados capaces de tomar su lugar. Esa es una señal clave de salud organizacional y uno de los caminos para crear empresas trascendentes: negocios que no solo tienen valor hoy, sino que están diseñados para crecer y evolucionar más allá del fundador, asegurando un impacto duradero y una capacidad de adaptación continua.
La "rueda de valor" divide los factores que influyen en el valor de una empresa en dos grupos: financieros y no financieros. Dentro de estos últimos, "Gente y Cultura" es uno de los multiplicadores de valor más potentes. Contar con un equipo profesionalizado, con liderazgo efectivo y un plan sucesorio claro, hace que la empresa sea mucho más valiosa y transferible.
Una organización que depende exclusivamente de su fundador o un pequeño grupo de personas clave corre el riesgo de perder valor significativo. Como dice Schutt, si la empresa depende de nosotros como dueños o de un CEO, “está alquilada con opción a drama”.
Jim Collins, en su libro Good to Great, plantea la metáfora del conductor de colectivo para ilustrar la gestión de equipos: primero hay que encontrar a las personas correctas para que suban al colectivo, luego ubicarlas en los puestos adecuados y, finalmente, bajar a quienes no aportan valor.
El líder debe enfocarse en construir un equipo con las llamadas “Cuatro E y una P”:
Si en la empresa no existen líderes que encarnen estas características, el desafío es enorme y no puede postergarse.
Más del 70% de los dueños que venden su empresa se retiran en los primeros siete meses tras la venta. Sin embargo, si la empresa no puede continuar operando sin el dueño o gente clave, su valuación disminuye y se vuelve vulnerable. Los compradores buscan continuidad, autonomía operativa y previsibilidad.
Una estructura sólida, con liderazgo profesional y un equipo preparado para sostener y hacer crecer el negocio, es lo que garantiza esa continuidad. Esta es la clave para transformar una organización en una empresa trascendente, capaz de escalar y reinventarse sin depender del fundador.
El desarrollo de talento es un proceso estratégico y no azaroso. Requiere herramientas que permitan evaluar y fortalecer el equipo:
Durante un Due Diligence, la calidad del CEO, del equipo gerencial y su capacidad para operar sin el fundador será tan analizada como los estados financieros o la operación del negocio. No basta con que sean buenas personas, sino que deben ser competentes, trabajar bien en equipo y compartir valores, con pasión por su trabajo.
El mensaje de Schutt es claro: no nos limitemos a construir un negocio; construyamos una fábrica de talentos y empresas trascendentes. Démosle a nuestros equipos las herramientas, la estructura y la autonomía para crecer, tomar decisiones y afrontar desafíos.
Solo así nuestras empresas serán verdaderamente transferibles y estaremos creando valor sostenible, un legado que puede superar nuestro rol como fundadores, socios o dueños.
Las empresas con alas pueden crecer y mejorar sin la figura del dueño, mientras que aquellas con anclas están limitadas por la dependencia de una sola persona. La salud futura de nuestras compañías y el éxito personal post transición dependen de esta verdad sencilla: si todo depende de nosotros, la empresa tiene un techo limitado; pero si construimos líderes, la empresa puede tener alas.
