De seis quiebras a liderar marcas globales: el camino de Esteban Wolf en la industria del helado

A los 18 años, Esteban Wolf asumió una deuda familiar de u$s150.000 y comenzó un recorrido emprendedor que incluyó seis fracasos empresariales antes de consolidarse. Más de dos décadas después, dirige Persicco, Chocorísimo y Guapaletas, tres marcas que suman más de 80 locales, operan en Argentina, Chile, Perú, México y España, y proyectan su desembarco en Colombia. La historia es relevante porque expone cómo la persistencia, la gestión del error y una mirada estratégica de largo plazo pueden transformar una secuencia de quiebras en un grupo empresario regional.

Según informó iProfesional, la trayectoria de Wolf estuvo atravesada desde temprano por responsabilidades económicas. En su adolescencia, su padre volvió a quedar detenido y lo dejó al frente de una deuda millonaria. Intentó vender el auto familiar, pero descubrió que tenía documentación duplicada. La salida llegó de manera inesperada: un tío que vivía en Australia le envió el dinero para cubrir la deuda y un contenedor de camisas para vender. Wolf alquiló un pequeño espacio en el Mercado Central y liquidó toda la mercadería. “Así levanté la deuda”, recordó al reconstruir ese primer aprendizaje forzado sobre supervivencia económica.

Los primeros negocios y el aprendizaje del fracaso

Su primer emprendimiento formal fue una empresa de computación. Sin formación financiera, vendió a empresas y aceptó cheques a 90 días que nunca logró cobrar. El negocio cerró rápidamente. Esa experiencia le dejó una lección clave: la necesidad de entender costos, flujo de fondos y condiciones de pago.

Luego incursionó en la venta de radiomensajes, un negocio que creció con rapidez y llegó a operar cinco locales y emplear a 30 personas. Sin embargo, la aparición del teléfono celular volvió obsoleto el servicio. Wolf no había previsto el impacto tecnológico ni contaba con respaldo financiero para sostener la transición. El resultado fue otro cierre.

Le siguieron nuevos intentos: venta de pasajes, campañas de fotografía con más de 100 comercios, servicios informáticos y revelado de fotos. En cada caso, la iniciativa terminó sin consolidarse. En uno de los proyectos fotográficos, por ejemplo, el mismo día del lanzamiento Kodak desplegó una acción comercial masiva que dejó su propuesta fuera de competencia. “No había anticipado la reacción del mercado”, explicó.

Más tarde ingresó al sector farmacéutico, con un retail y una droguería de genéricos. A diferencia de los intentos anteriores, ese negocio sí logró escalar: llegó a emplear a más de 300 personas y finalmente fue vendido. Para Wolf, ese cierre marcó el final de una etapa personal. Ya no se trataba sólo de emprender, sino de demostrar —también hacia su entorno— que podía sostener una empresa en el tiempo.

El ingreso inesperado al negocio del helado

Tras vender su compañía farmacéutica, Wolf planeaba tomarse sus primeras vacaciones largas. Sin embargo, una cena con amigos cambió el rumbo. El dueño de Chocorísimo le propuso que comprara la empresa. En un primer momento rechazó la oferta porque estaba desarrollando un proyecto tecnológico. Poco después, el empresario volvió a llamarlo y le pidió ayuda.

Wolf comenzó a visitar la planta todos los mediodías. Detectó falta de controles, problemas administrativos y deficiencias productivas. Decidió involucrarse de lleno y aprender el negocio desde cero. “Descubrí que una inversión en equipamiento te cambiaba horas de trabajo”, relató a iProfesional. Tras conocer una planta de mayor escala, cerró la fábrica original y montó una nueva. Desde allí inició la expansión y las primeras exportaciones.

Una sociedad que no prosperó

El crecimiento inicial se dio en sociedad. El acuerdo era que ambos socios trabajarían de manera activa. Con el tiempo, cuando la operación comenzó a escalar, el socio decidió retirarse de la gestión diaria y limitarse a cobrar como director. “Él retiraba y yo reinvertía”, resumió Wolf. El esquema se volvió inviable.

Cuando su socio se mudó a España, Wolf propuso comprar su parte y cerrar la sociedad. Para él, la experiencia confirmó que no es posible sostener un negocio donde solo uno asume la operación cotidiana.

Estrategia: vender más, certificar y diversificar

Wolf sostiene que su enfoque nunca estuvo puesto en el marketing, sino en vender más, controlar costos y diversificar riesgos. En un contexto como el argentino, donde el incumplimiento de pagos es frecuente, considera que la defensa está en el volumen y el control permanente de desvíos.

Para crecer, buscó alianzas con marcas que ya contaran con tráfico. Chocorísimo era poco reconocida y a veces confundida con otras propuestas, por lo que cerró acuerdos con cadenas de empanadas, pizzas y milanesas. Más adelante, una conversación con el empresario Mariano Tamborini lo llevó a replantear la estrategia: debía asociarse con empresas grandes, no con pequeños comercios.

El desafío Burger King y el valor del compliance

El ingreso a Burger King fue uno de los hitos más exigentes. En la primera auditoría, la empresa obtuvo una calificación mínima. Wolf llamó esa misma noche al gerente y le dijo: “Me saqué un uno, necesito un diez”. Durante un año y medio invirtió en la planta, ajustó procesos y atravesó múltiples auditorías. Alcanzó un 9,58 y finalmente concretó la primera venta. La condición fue clara: cumplir con todo el compliance internacional.

Ese proceso lo llevó a comprender el valor estratégico de las certificaciones. Tras aprobar una auditoría, le exigieron obtener la FSSC 22000, justo cuando la norma se volvía más estricta. Lo lograron. Esa certificación, explicó, se convirtió en un pasaporte global. “Si estás certificado, te puede comprar cualquier empresa en cualquier parte del mundo”, afirmó.

Persicco y Guapaletas: crecer comprando marcas

Luego de una reunión en Brasil, Wolf entendió que debía dejar de posicionarse como premium y jugar en el segmento mainstream. Apuntó entonces a Persicco. Insistió durante un año y medio hasta conseguir una reunión con el dueño. Fue directo: “No tengo plata para comprarte. Dame las llaves y el 50% y mañana sos rentable”. Tras una negociación prolongada, acordaron una sociedad y Wolf unificó procesos para frenar las pérdidas.

Con Guapaletas el camino fue más complejo. La asociación inicial se definió en diciembre, el peor mes para una fábrica de helados, lo que generó problemas operativos. En 2024, ante un nuevo pedido de inversión, Wolf propuso replicar el modelo de Persicco. El directorio se opuso, pero logró revertir cada objeción. Tras una primera prueba fallida en diciembre, en febrero se firmó la compra.

Wolf prefiere adquirir marcas ya instaladas. Considera que una marca nueva puede tardar una década en crecer y otra en consolidarse, sin garantía de éxito. Por eso defendió mantener el nombre Chocorísimo, en reconocimiento a su fundador, Gustavo.

El presente y la visión sobre emprender

Hoy, el grupo opera con presencia regional y planes de expansión. Wolf no se define como heladero ni chocolatero: su estrategia es comprar know-how, asociarse y escalar. Entre los libros que marcaron su visión menciona La guerra de las colas y Padre rico, padre pobre.

Otra enseñanza central es la asociatividad. “Crecer de la mano de otros te permite expandirte más rápido”, sostiene. Entre sus decisiones más riesgosas enumera haber invertido fuerte en certificaciones sin consenso interno y haber comprado empresas guiadas más por convicción que por datos.

Aun así, no se considera un caso de éxito definitivo. “Soy un remador serial”, resume. Sobre el país, es categórico: “Argentina es el mejor país del mundo para vivir y emprender”. Cree que, aun en crisis, el momento para actuar es ahora, con equipos alineados y decisión para avanzar sin esperar condiciones ideales.